有人說，即便如今的誠品已成為臺灣文創產業的標桿，是具有象征意義的一張文創名片，但長達15年虧損只賣情懷，實在不是商學院的好案例。真的是這樣嗎？

”

誠品的創辦，既反映吳清友對生命的探索，更貼合一群人文化消費習慣的改變。

吳清友創辦誠品，如他自己所言，是對生命的探索。

先天性心血管病，是吳清友人生的一項特別遭遇。正因這遭遇，他開始閱讀、開始思索人生到底何去何從。這一番閱讀經歷，使他體悟閱讀對生命存在的重要性的同時，也為他人生一切歸零后再次起步尋找著方向。

吳清友曾表示：誠品，是一個不一樣的開始。因為它先有理念，后才尋找營運模式。

誠品，除了反映吳清友自己對生命的探索，更不容我們忽視的是，它貼合著一代人消費習慣的變化，可以算是應運而生。

1970年代后期，臺灣社會經濟開始起飛，人均收入水平逐漸提高，一大批中產階級隨之崛起。

1980年代后，臺灣社會中的黨外勢力和其他各類社會力量紛紛涌上臺面，臺灣社會迸發出前所未有的活力，“多元化”作為一種新興價值，日益受到臺灣中產階級的追捧。

與此同時，社會的高速發展與經濟水平的提高，造成這些新興中產階級普遍產生一種生活目的與意義上的“迷失感”，結合社會因素的推波助瀾，這份“迷失感”也隨即發酵成一種“風格化”的消費動力：人們希望通過差異化、多元化的消費行為，獲得能夠彰顯個性和自主性的載體，從而彰顯自己的身份與品位，實現自我身份認同的外化顯現。

生長在這樣的時代背景下，誠品不該、也注定不會長成新華書店的模樣。

體驗式營銷x多元化經營，倚靠實打實的商業邏輯扭虧為盈。

面對當時新興的中產階級和他們的消費觀念，誠品的情懷背后并非沒有商業邏輯的支撐。

誠品正是通過為中產階級消費者營造優異的閱讀體驗氛圍和文化行動，建構起自己的體驗式行銷模式。

誠品的體驗式行銷模式，盡管需要大規模的成本投入，但也通過調動消費者直觀感受、情感體驗、思考體驗、行動體驗和關聯體驗的“立體體驗”，不斷加深著他們對商品、企業和品牌的認同。只是誰都沒想到，這個過程竟然用了15年。

連續15年的虧損，誠品是如何度過困境的呢？答案是多元化的經營模式。

創立之初，誠品就不只是單純的書店，而是一個復合式文化場域，兼容藝術書店、專業畫廊、藝文空間、人文咖啡、設計商品。1989年第一家誠品開張時，它就包括了一家高檔的餐廳，并且代理出售高檔英國瓷器。

此后，誠品集團通過橫向整合不同的產業，包括餐飲、藝術品、日用百貨、家居設計，乃至房地產投資。正是這些盈利部門的收入，支撐了誠品書店15年的虧損經營。

至2014年，誠品集團的營收比例中，圖書零售僅占其收入總額中30%左右，70%收入來自其它經營業務。

今日，距離誠品書店的創辦，已經過去將近30年。

當今中國的主流消費群體是誰、他們正處于一種怎樣的生活狀態、普遍存在怎樣的心理特征和精神訴求、擁有怎樣的消費習慣；互聯網時代下，打造品牌的商業邏輯出現了哪些變化、有哪些新興的商業模式值得借鑒轉化⋯⋯

面對這些問題，作為已經具備一定影響力的品牌，誠品仍然需要持續深入思考，我們更應如此。

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